„Der Share of Heart in der Krise stärkt den Share of Mind in der Erholung“

Florian Holub, Director Strategy & Analytics | Crossmedia

Wie erarbeiten Unternehmen und Berater in der gegenwärtigen Situation gemeinsam sinnvolle Lösungswege für die jeweiligen Herausforderungen? Im Interview mit HORIZONT sprechen Florian Holub, Director Strategy & Analytics, und Mete Atam, Standortleiter Berlin, über die Tragweite von Markenkommunikation und Purpose in der Krise. Anhand des CROSSMEDIA Covid-19-Dossiers, welches von unserer agilen Strategie-Spezialeinheit XCCELRATE entwickelt wurde, erklären Holub und Atam, wieso es gerade auch in der Rolle der Berater liegt, für proaktive Hilfestellungen über klassische Mediaplanungsfragen hinauszudenken:

Warum spricht eine Mediaagentur lieber über Unternehmensstrategien und Marken-Purpose als über Werbebuchungen? Crossmedia hat schon zum Start der Corona-Krise ein eigenes Dossier entwickelt, um den Kunden tiefer gehende Beratung anbieten zu können. Und der Service kommt an. Denn im Moment interessieren sich die Kunden nicht für billige TKPs sondern zuallererst für ihr eigenes Überleben. HORIZONT wollte von den Machern des Services wissen, wie sich Marketer am besten auf die Erholung der Märkte vorbereiten können. Es wurde zu einem Gespräch mit einem spannenden Ausblick auf die geänderte Markenwelt nach der Krise.

Eine zentrale Rolle bei der Entwicklung des Krisendossiers spielte Crossmedias hauseigene Strategie-Einheit Xccelerate, die gegründet wurde um die Planungsteams der Agentur sowie die Kunden mit Insights und Beratung für komplexe Fragestellungen zu unterstützen. Mit der Corona-Krise hat die Unit nun ihre ultimative Herausforderung gefunden und ein umfangreiches Fakten-Dossier zusammengestellt, um den Crossmedia-Kunden eine schnelle strategische Neubewertung ihrer Lage zu ermöglichen.

Das Papier, das unter dieser Adresse heruntergeladen werden kann, hat den Dialog zwischen Agentur und Kunden deutlich verändert, sagt Mete Atam, Director Client Service bei Crossmedia. Es gehe nicht mehr nur um die klassischen Fragen der Mediaplanung, sondern um die grundsätzliche Bewertung des Geschäftsmodells und die Suche nach Ansatzpunkten, wie sich die Marken über gesellschaftlich relevante Haltungsthemen in die öffentliche Debatte einbringen können. Um auf diese Herausforderung strukturiert reagieren zu können, hat Crossmedia ein dreistufiges Modell der Krise entwickelt: „Akute Krise“, „Erholung“ und dann „Neue Normalität“.

Im Interview mit Atam und Florian Holub, Director Strategy & Analytics bei Xccelerate, machen die beiden Gesprächspartner deutlich, dass Marken schon in der ersten Phase die richtigen Akzente setzen müssen, wenn sie zu den Gewinnern der neuen Normalität gehören wollen.

Die Corona-Pandemie liefert der Werbebranche vor allem ein Thema: Dass Werbungtreibende ihre Markenkommunikation zusammenkürzen. Können Sie diese Reaktion als Vertreter einer Mediaagentur zumindest teilweise nachvollziehen?
Mete Atam: Die Situation trifft ja nicht alle Sektoren oder Unternehmen in gleichem Maße. Viele kämpfen wirklich ums Überleben. Von daher kann es nicht pauschal heißen: „Jetzt ist Reach billig, mach‘ Marke“. Auf der anderen Seite wird von Marken gerade jetzt erwartet, wirkungsvoll zu handeln. Die Vorreiter setzen sich für die Allgemeinheit ein, motivieren andere zur Unterstützung und gewinnen so die Herzen der Menschen – siehe Decathlon, Dove oder McDonalds.

Ihr Plädoyer ist also?
Atam: Wenn Marken in der aktuellen Situation einen positiven Beitrag leisten, kann das kommunikativ begleitet werden und die Chance genutzt werden, den Share of Voice günstig zu erhöhen. Unsere These: Der Share of Heart in der Krise stärkt den Share of Mind in der Erholung. Studien legen nahe, dass dieses Momentum zu überproportionalem Share of Market in der Phase des „New Normal“ führen wird.

Dieses Plädoyer für die Markenkommunikation dürfte in der Praxis aber nicht einfach zu vermitteln sein. Sie haben ihren Beratern ja ein ganzes Dossier an die Hand gegeben, um dafür Argumente zu haben.
Florian Holub:
Es geht uns mit dem Dossier nicht darum, pauschale Antworten zu liefern. Die kann es hier auch gar nicht geben, denn die Problemlage ist von Fall zu Fall sehr unterschiedlich. Deshalb wollten wir zunächst einmal unseren Planern und Beratern ein Werkzeug an die Hand geben, um mit den Kunden gemeinsam sinnvolle Lösungswege für die jeweiligen Herausforderungen zu erarbeiten. Und das Feedback ist bisher sehr positiv. Die Kunden begrüßen es sehr, dass wir nicht nur über Mediaplanungsfragen sprechen, wie die Veränderungen bei den TKPs, sondern ihnen proaktiv Hilfestellung leisten, selbst einen richtigen Weg für ihre Marke zu finden.

Aber verlassen Sie damit nicht Ihren Kompetenzbereich als Mediaagentur? Zumal Sie mit der stark gestiegenen Mediennutzung doch eigentlich schon ein schlagendes Argument für mehr Werbung haben sollten.
Atam: Wer über Reichweitenveränderungen spricht, lässt außer Acht, wie die tatsächliche Situation beim Kunden ist. Die müssen jetzt zuerst einmal darauf schauen, wie sie mit der Situation überhaupt klarkommen und welche Perspektiven sie daraus entwickeln können. Und da ist die Perspektive des Kunden ja eine deutlich breitere als nur zu fragen, ob es gerade positive Veränderungen in der Media-Landschaft gibt. Gerade Kunden, die staatlich verordnet ihre Outlets schließen mussten oder ihre Belegschaft in Kurzarbeit schicken, werden selbst bei einem günstigeren TKP zweimal darüber nachdenken, ob sie ausgerechnet in dieser Situation in neue Werbung investieren.

Geht es bei diesen Überlegungen vor allem um die unmittelbaren Auswirkungen der Krise oder denken die Unternehmen schon an die Zeit danach?
Atam: Es kommt darauf an, in welchem Sektor man unterwegs ist. Reisebranche und stationärer Handel haben im Moment sicher andere Herausforderungen als das Online Business. Und dann gibt es natürlich auch unterschiedliche Reifegrade in den Marketingabteilungen im Umgang mit der Situation. Die einen haben sich schon umgestellt, die anderen entwickeln gerade noch Szenarien, die dritten sind vielleicht noch in der Schockstarre und die vierten sehen die Krise als Chance und gehen in die Offensive. Entscheidend ist in jedem Fall, bei allen aktuell nötigen Entscheidungen das Morgen auch mitzudenken. Selbst die Kunden, die kurzfristig die akuten Herausforderungen meistern müssen, sind trotzdem gut beraten, die möglichen Konsequenzen dieser Entscheidungen für Morgen und Übermorgen mit zu berücksichtigen.

Sie haben für die Unternehmen ja ein Drei-Phasen-Modell der Krisenbewältigung entwickelt. Von der ersten Schockphase der Krisenbewältigung über die Erholungsphase bis hin zum Etablieren einer neuen Normalität: Was kann man schon in der ersten Phase konkret tun, um sich als Unternehmen für die folgenden Phasen die bestmöglichen Startvoraussetzungen zu sichern?
Holub: Wichtig ist schon in der ersten Phase, an den späteren Aufschwung zu denken. Jetzt sollten Kampagnen mit Kreativ- und mit Mediaagenturen entwickelt werden, um später keine Zeit zu verlieren. Wenn der Aufschwung losgeht und die Menschen wieder stärker konsumieren, dann muss man als Unternehmen bereit sein, um diese Konsumbereitschaft zu nutzen. Wenn man sich diese Gedanken nicht erst macht, wenn der Konsum wieder ansteigt und die Läden schon geöffnet werden, dann hat man im Zweifel zumindest einen Vorsprung vor der Konkurrenz. Es geht jetzt aber nicht nur darum, Kampagnen und Content für diese Zeit zu erstellen. Man muss sich auch überlegen, welche Produkte aus dem eigenen Sortiment von dem Aufschwung am stärksten profitieren werden, weil sie besonders gut zu den neuen Gegebenheiten passen: Dass die Leute wieder raus können, dass wieder mehr Bewegungsfreiheit da ist, dass die Leute vielleicht den Sommer genießen wollen, dass Begegnung und gemeinsame Erlebnisse eine zentrale Rolle spielen.

Davon dürfte die Erarbeitung neuer Kampagnen die leichteste Aufgabe sein.
Atam: Man wird aber viel Fingerspitzengefühl bei der Tonalität und der Wahl der richtigen Bilder brauchen. Auf der einen Seite wird es einen großen Durst geben, die Freiheit aufzuholen. Also werden wir ganz viele Bilder und Botschaften rund um das Thema Freiheit haben. Das wird relativ breit gespielt werden und dann ist Differenzierung schwierig. Auf der anderen Seite glaube ich nicht, dass wir sofort in shiny-happy-people-Bilder zurückfallen können, bei denen sich alle in den Armen liegen. Darin liegt eine Herausforderung für die Marken, welche Haltung sie künftig einnehmen werden. Sie müssen sie positiven Optimismus ausstrahlen, ohne gleichzeitig in Heile-Welt-Klischees abzudriften.

Umgekehrt bieten Notlösungen in der Krise aber auch die Chance, auch auf der Produktebene neue Geschäftsfelder zu entdecken.
Holub: Ja die Krise legt in den Firmen ungeheuer viel Innovationspotenzial frei, um kurzfristige Lösungen für die geänderten Rahmenbedingungen zu finden. Im nächsten Schritt wird man testen müssen, ob diese Ideen auch langfristig tragen können. Lässt sich das über die Situation hinaus in etwas transformieren, das auch im Normalzustand wertschaffend ist? Aber auch nach der Krise ist sicherlich nicht die Zeit für in Stein gemeißelte Pläne. Eine Test-and-Learn-Mentalität wird weiterhin der beste Weg sein, so lange sich das neue Weltbild festigt. Unternehmen, die schon vor der Krise agil gearbeitet haben, werden mit diesen Rahmenbedingungen besser zurechtkommen. Wer noch nicht so weit ist, ist gut beraten, sich entsprechend aufzustellen.

Was sind beim Manövrieren in der Krise die entscheidenden Erfolgsfaktoren?
Holub: Purpose und Agilität bekommen jetzt in der Krise eine ganz neue Tragweite und Bedeutung. Unternehmen, die sehr flexibel aufgestellt sind und kurze Entscheidungswege haben, können solche kurzfristige Herausforderungen besser managen. Und sie haben so auch mehr Kapazität, um über die langfristigen strategischen Implikationen nachzudenken. Am Ende müssen die Unternehmen abwägen: Was sind nur kurzfristige Disruptionen? Und was sind Entwicklungen, die zu einem bleibenden Wandel führen werden? Dann erst lässt sich bewerten, was das für die Marke und das ganze Unternehmen bedeutet.

Viele Unternehmen dürften gerade feststellen, dass sie nicht ganz so agil sind oder einen ganz so klar definierten Purpose haben, wie er jetzt gerade nötig wäre. Kann man sich in der Krise auf die Schnelle neu erfinden?
Atam: Hier sprechen wir über zwei unterschiedliche Ebenen. Agilität ist eher prozessual und strukturell, Purpose dagegen inhaltlich und zielorientiert. Ich glaube schon, dass diese Zeit ein bisschen eine Nagelprobe für das Thema Purpose ist. An diesem Thema wurde ja in den letzten Jahren intensiv gearbeitet, allerdings unter den Bedingungen einer Schönwetterperiode. Jetzt ist Sturm. Und jetzt zeigt sich: Kann man tatsächlich nach seinem definierten Purpose handeln? Oder fehlt letztlich die Substanz und das Ganze war nur ein Marketingthema? Jetzt ist die Tat wichtiger als das Wort. Und das führt dann nahtlos zum Thema Agilität: Das Unternehmen muss sein Tun auch schnell genug auf das einstellen, was die Zeit jetzt fordert.

Das heißt, wer vor der Krise nicht die richtigen Voraussetzungen geschaffen hat, hat jetzt leider Pech?
Holub: Den Kopf einzuziehen ist sicher die falsche Lösung. Selbst wenn man das Thema bisher nicht in dem nötigen Maß besetzt hat, kann das ein Anstoß sein. Diese Krise eröffnet ja auch in anderen Bereichen Chancen und beschleunigt Prozesse, die zum Teil schon überfällig waren. Aber klar ist: Marken, die das Thema Purpose und Sinnstiftung schon länger konsequent besetzt haben, tun sich jetzt natürlich leichter, das in ihrem Handeln widerzuspiegeln. Und ihre Handlungen werden wahrscheinlich auch stärker in Erinnerung bleiben.

Vor Corona war die Haltungsdebatte rund um Marken stark von Nachhaltigkeit und dem Kampf gegen die Klimakrise geprägt. Steht dieses Thema durch Corona im Marketing jetzt faktisch zur Disposition? Oder ist nach Corona wieder vor Klimakrise?
Holub: Corona ist nicht vor der Klimakrise, Corona passiert mitten in der Klimakrise. Insofern haben wir gerade ein extrem dringendes und wichtiges Thema, das dann von einem nicht minder wichtigem, aber vielleicht noch nicht ganz so spürbaren Thema wieder abgelöst wird. Ich glaube nicht, dass das Thema Nachhaltigkeit verschwinden wird. Wahrscheinlicher ist, dass sich diese beiden Themen miteinander verbinden werden. Die Krise deckt auch gerade die vielfältigen Verflechtungen der globalen Wirtschaft auf und macht damit auch die vielfältigen Trade-Offs an Ressourcenverbrauch deutlich, die wir zugunsten unserer eigenen Bequemlichkeit bisher in Kauf nehmen. Das könnte durchaus zu einer Rückbesinnung zu regionalen Anbietern und nicht so weit verstreute globale Lieferketten führen. Außerdem entwickeln die Menschen durch die Notwendigkeit, jetzt selbst handeln zu müssen und diesen Beitrag im Kampf gegen die Pandemie nicht einfach an die Regierung oder an ein Unternehmen delegieren zu können, ein stärkeres Bewusstsein für die eigene Bedeutung und die Handlungsmöglichkeiten als Individuum im Kollektiv. Das wird ein Motivator sein, auch für andere Themen noch einmal selbst aktiv zu werden.

Umgekehrt stellt sich die Frage, was von den aktuellen Heldengeschichten nur zur Anekdote aus der Pandemie-Zeit taugt ist und was dauerhaft als Beitrag zum Markenkapital bleiben wird.
Atam: Also wenn schon einmal Heldengeschichten bleiben, dann ist das allemal besser, als wenn nichts bleiben würde. Das ist schon einmal ein Anfang. Und wenn es berechtigte gute Geschichten sind, die sich gut erzählen lassen, dann ist das ein unbestrittener Erfolg. Denn nach solchen Geschichten suchen wir im Marketing ja alle – vor allem, wenn diese Geschichten auf konkreten Taten basieren. Wie viel davon dauerhaft in das Markenprofil eingehen wird, wäre jetzt der Blick in die Kristallkugel.

Das hängt ja nicht unwesentlich davon ab, welche Faktoren nach der Krise im Marketing an Bedeutung gewinnen werden. Trauen Sie sich da schon eine Prognose zu?
Atam: Wir alle fragen uns im Moment, was die neue Normalität nach der Krise sein wird. Ich glaube, dass Marken, die jetzt einen konkreten Beitrag leisten können, im Rennen um Share of Mind weiter vorne liegen und deshalb auch schneller aus den Startblöcken kommen, wenn es wieder um Share of Wallet gehen wird.

Aber wird sich auch der Markt verändern, in dem sich diese Unternehmen bewegen?
Holub: Ein Teil des Wandels wird sicherlich bleiben. Die neue Normalität, auf die wir unweigerlich zusteuern, wird nicht dieselbe sein, wie vor Covid-19. Wir haben neue Kundensegmente für Märkte, die bisher sehr skeptisch waren. So entdecken gerade ältere Konsumenten Themen wie E-Commerce, E-Learning und Videostreaming für sich. Gleichzeitig hat das Thema Zuhause-Arbeiten einen extremen Schub bekommen. Das wird zu einer Beschleunigung der Digitalisierung über alle Unternehmensbereiche hinweg führen. Die große Herausforderung ist, Menschen, die diese Services jetzt notgedrungen nutzen, auch nach der Krise dauerhaft davon zu überzeugen.

Und wird es bei den Konsumenten zu einer Veränderung der Werteeinstellung kommen?
Holub: Effizienzmaximierung wird als Wert an Bedeutung verlieren, während Stabilität und Sicherheit wichtiger werden. Wir werden aus der Krise auch mit einem gesteigerten Gefühl der Unsicherheit herauskommen – was Konsum betrifft, was unseren Job betrifft… Und das ist auch eine Chance für Unternehmen, Produkte anders zu verkaufen oder andere Bündel zu schnüren, die diese Unsicherheit berücksichtigen. Denkbar wären beispielsweise flexiblere Mietmodelle für Produkte, die früher eher eine langfristige Verpflichtung gewesen wären oder unkomplizierte, kurzfristige Kündigungsmodalitäten.

Sehen Sie die Krise auch als Chance für völlig neue Produkte und Marken, die vor der Krise keine Chance gehabt hätten?
Holub:
Es gibt sicher Branchen, die durch die veränderten Zeichen der Zeit, jetzt durchstarten können. Aber grundsätzlich ist es gerade eine schwierige Zeit, um jetzt Marken zu machen. Wenn sich Chancen auftun, dann sind es oft eher andere Vertriebswege zu herkömmlichen Modellen oder Neuinterpretationen von Geschäftsmodellen.

Das Stichwort Vertriebswege führt uns nahtlos zum stationären Handel. Geht der gestärkt oder geschwächt aus der Krise?
Holub: Die aktuellen Daten und Prognosen besagen, dass es eine Gegenbewegung zu dem Verzicht geben wird, der jetzt gerade stattfindet. Was man jetzt vermisst, wird nach der Krise zumindest zum Teil nachgeholt werden. Aber das wird wahrscheinlich eine kurz- bis mittelfristige Bewegung sein. Der Trend in Richtung digitale Vertriebswege wird am Ende die bleibendere Bewegung darstellen. Dafür haben einfach zu große Kundensegmente durch die Krise Erfahrungen mit diesen, für sie neuen Vertriebswegen gesammelt und dürften zumindest zum Teil auch die Vorteile dieser Angebote schätzen gelernt haben.

Hat denn auch die Reisebranche eine Chance, Lehren aus der Krise zu ziehen?
Atam: Das ist in diesem Fall sicherlich schwierig. Denn das Grundelement des Reiseerlebnisses – Wegzufahren und neue Orte kennenzulernen – lässt sich ja gerade nicht digitalisieren. Mit Videos von Thailand werde ich nicht dieselben Emotionen auslösen können, wie sie mir eine zweiwöchige Thailandreise beschert. Es gibt natürlich Trittbretter, die wichtig sein werden, wenn die Reisebranche wieder in Gang kommen will – sobald das möglich ist. Im ersten Schritt wird sich sehr wahrscheinlich viel an Reisetätigkeit im Regionalen abspielen. Deshalb wäre es sinnvoll, zunächst Highlights und Sehenswürdigkeit im eigenen Land in den Fokus zu stellen und zu bewerben. Das wären erste behutsame Schritte, damit die Menschen die Freude am Reisen wiederentdecken.

Zur HORIZONT Online

Bild 1: Florian Holub, Director Strategy & Analytics

Bild 2: Mete Atam, Standortleiter Berlin